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为什么有的企业做的非常好,还是被淘汰了?  

思客问答|陈春花:为什么有的企业做得非常好,还是被淘汰了?

 为什么有的企业做的非常好,还是被淘汰了?

为什么

     新零售业有种说法叫“电商害死实体店”。一句话道出了许多传统企业目前的窘境。许多传统企业一直兢兢业业,重视企业发展,关注企业管理,经营情况也一直不错。为什么跨界企业一来,传统企业就很快被淘汰了?面对这种情况,传统企业又该作何应对?

  针对思客君的提问,北大国发院教授陈春花结合多年学术研究和企业管理实战经验,在BiMBA商学院二十周年庆典投资论坛上进行了系统回答。思客君整理了陈春花教授的发言,为你带来极具冲击力的“变与不变”实战应对法则。

 

互联网时代,企业如何重新定义自己的行业?

 

北大国发院陈春花教授发表演讲

  互联网时代,一切行业都面临着被重新定义、重新洗牌的风险。

  六年前,我们在描述企业环境使用最多的词是“变”,简单的一个“变”字就已经能概括发生的一切。

  可是到了三年前,我们的关键词是“不确定性”,因为有许多角度多维、性质复杂且不可预测的事件,已经远远超出“变”这个字的概念范围。

  仅仅过了一年,这个关键词又调整成“数字化时代”,原因是一个远超所有的变化突然出现:一切都提速了。

  首先是技术普及提速了。比如电话的普及率,从10%上升到40%用了39年;但是从电话到移动电话只花了6年,到智能电话就更快了,仅用了3年。华为前一阵公布了智慧电话的消息,不知道普及速度是不是两年就能完成。在用户聚集方面,提速体现得更为明显:QQ聚集5亿用户用了10年,而微信实现同一目标只用了3.5年。

  其次是行业调整提速了。京东和淘宝对传统零售业形成相对优势,前后花了10年时间;但滴滴、优步形成对传统行业的颠覆性优势仅用了3年。

 

为什么有的企业做的非常好,也还是被淘汰了?

 
一款新产品出来,企业只有很少的时间去争夺客户注意力。图片来源:视觉中国

一款新产品出来,企业只有很少的时间去争夺客户注意力。图片来源:视觉中国

  数字化生存时代,企业经营中三个最重要的元素也随之发生调整。

  一是组织寿命。我们以前讲做一个品牌大概要花四五十年的时间。但现在你想做一个品牌,如果方法得当,也许两三年就可以做出来。

  二是产品和服务的生命周期会变得非常快。比如,我本人不是特别愿意换手机,觉得很麻烦。可是我现在不得不换,因为手机已经变成连接所有东西的一个载体,不换就等于跟所有关联隔绝了。

  第三,因为产品和服务的生命周期被调整了,留给企业争夺客户的时间窗口变得非常短。这一客观情况令企业必须频繁更新换代产品。一款新产品出来,企业只有很少的时间去争夺客户注意力,因为很快就会有相似的产品蜂拥而至。

  企业最难的,是做得非常好还被淘汰,原因是什么?因为有一个从来不做这个行业的人转来做这个行业。在这种情况下,企业面临一个很大的挑战,就是今天各个行业都有一个叫“重新定义”的新元素出现。原来的行业其实可以根据线性预测,后来发现有的企业发展更快,我们又把它称为“指数级增长”,也会有一个指数型组织的理论。但如今这两个理论已经不够用了,今天的增长出现了断裂,彻底把行业打断,把企业原来所有的增长都拿掉。

  举个简单的例子,现在如火如荼的新零售业,都是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的人来做零售。在这样的背景下,整个零售业的规则已经被颠覆了。

  做零售业的人很清楚,传统的零售,价值创造和价值获取都依赖于三样东西:人、货、场。也就是说一定要到有人流的地方,一定要货品齐全,一定要有一个卖场。只要具备以上三项要素,基本会成功。所以零售的核心就是选址、选址、再选址,只要选址对了,这个店基本没问题。

  新零售则完全不按照以上三点规则运作。新零售不要人或场,只要物流、交付和线下线上打通。新零售考虑的是如何把货送到顾客家中。因此,它不太考虑是不是有卖场,就算有,也应该是体验中心。

  今天所有的新零售,讨论最多的都是物流、配送。整个零售业的游戏规则已被颠覆。如果传统零售企业没有察觉到这个变化,很有可能被淘汰了都不清楚原因。

 

 

拿什么来驾驭你,层出不穷地“不确定性”?

 
做组织管理,最在意的是能不能释放员工个体的力量。

做组织管理,最在意的是能不能释放员工个体的力量。

 

  所有行业都在被重新定义,每个行业都有可能被颠覆。企业作为一个组织来讲,就要有能力,以“变与不变”应对不确定性。

  首先,激活人人潜能,赋能组织增长。

  今天做组织管理,最在意的就是能不能释放员工个体的力量,而不是说有多么强的管控能力。

  举个例子,什么叫赋能?公司给员工一个岗位,一个员工愿意做的岗位,这就相当于是一个表现的舞台。有了这个机会,员工就能够把能量释放出来。

  我曾到一个企业,有个员工递给我一张名片,上面写着“首席员工”,我一下子就特别佩服。企业设立“首席员工”的职位给这个员工后,这个人就能安心做员工,不会考虑其他事。可我们的传统企业,连一个副总也不愿意给,连一个主管也不愿意给,最后给你个助理职位。这样做的后果就是人们不会有任何感觉,因为这种赋能员工根本不愿意做。

  传统企业的管理很在意有没有人帮助员工,所以我们常常看到领导很像一个大家长,总觉得有人“罩着”员工会比较重要。但随着“赋能”进程的深入,这种传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上,这些都将是非常大的变化。

  其次,具备非连续、不可预测、非线性的思维。

  企业必须养成一种思维模式,即用未来决定现在,不是用现在去看未来。企业一定要从未来看回到现在,才知道今天做的事情是否能令自己走向未来。如果我们能训练这种思维方式,就可以保证大家确实能不断地应对变化。

  这种改变最重要的要求就是革自己的命,这是最难的,但也是必须要做的。革自己的命难在什么地方?一是突破你的思维方式,第二是摆脱你的过往经验,第三是战胜你自己。

  我曾经带过一个企业做彻底转型。我要求组织转型和业务转型同步做,给自己限定时间是三年完成。我曾做过三次大的组织变革,所有的同事都非常痛苦。我们甚至因为变革,利润也出现下滑,这些都是要承受的。到第四次变革的时候,我的同事们已经习惯了,他们接着就问我第五次变革什么时候来?

  因此,如果一个组织形成了接受改变的习惯,就会认为改变是正常,把改变看做组织文化的一部分。最重要的是,组织能不能养成自我变革,主动接受变化的习惯。

  第三,挖掘内部管理的协同性。

  传统的管理模式是分权、分利、分工。但今天把这些东西分完之后,企业效率可能也不会很高,原因就是组织的绩效由外部决定,不由内部决定。企业把东西都分完后,一个外面跨界的人就能把你打死。现在说的保证协同的效率,这是很大的调整。企业高管要多跟不同的人沟通,不要老在组织内部。如果高管90%的时间都是花在企业内部,这种情况还是很让人担心的,必须拓展沟通渠道。

  以上这些我是讲“变”,但总有“不变”的。

  第一,对于做经营的人而言,唯一不变的就是顾客价值。我们之前说过唯一能解雇所有人的只有顾客。很多人说企业是被时代淘汰,被技术淘汰,但真正淘汰我们的是顾客。这跟技术、时代、同行、跨界都没关系,就是你的顾客不要你了。

  乔布斯有很多话被人引用,但是真正打动我的只有一句。他说必须从顾客开始再回到技术,这才是真正的做产品研究。你先从顾客端开始,然后再回到技术,这时候才是真正的产品研发。如果不是这样的逻辑,你就不是做产品研发,我非常同意这个观点。

  第二,在环境不确定的前提下,唯一确定的只有你自己。我们应对变化都是因为我们自己有能力去应对。

  第三,企业唯一的选择其实是行动。大家可能都知道我有过一个观点:理想跟现实在我这里没有距离。为什么没有距离呢?你只需要在理想和现实之间放上行动就可以了。只要放了行动,就一定能从现实走到理想,如果你的理想没有变成现实,一定是因为你中间没有放行动,或者你对行动的坚持度不够。

  所以我有三个东西可以确定,一是顾客价值,二是你自己,三是采取行动,所以关键的还是要向自己挑战。

 

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