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华为管理体系探秘:从矩阵作战到服务至上  

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华为管理体系探秘:从矩阵作战到服务至上

矩阵作战到服务新华思科


  听到,可以听的知识。

  1987年,靠着最初的7、8个人和兜里的两万多元,任正非创立了华为,30来年后的今天,它被广大网友自豪地称为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量。纵观华为的发展,人们关于它为什么能够成功的讨论一刻也没有停止过。

  华为有什么秘诀?任正非有什么秘密武器?这些问题是华为首席管理顾问吴春波被同行问到最多的问题。他不止一次这样回应:

  “如果一个组织是靠秘诀长大的,它肯定不是企业。在华为没有秘诀,华为的成功实际上是管理体系的成功。”

  今天,我们就从管理体系的角度,看看应该向华为学习什么。

 

在华为没有秘诀,华为的成功实际上是管理体系的成功。

华为的成功是管理体系的成功

 

  华为初创时采取的还是传统的直线职能型的管理体系:单线领导、单线发展。但是随着公司的快速发展和规模扩张,如何更好更高效地管控公司成为了一大难题。

  管理体系探索要解决的第一个问题,是如何让公司上下劲往一处使。

  在经过多方对比和取舍之后,任正非给华为确定了矩阵式管理的模式,即企业在开展业务时,为了同一个市场目标,一个职能部门与另一个专业部门交叉运作、会同作战、互为支撑时,形成的就是纵横的矩阵式管理结构。矩阵式管理利用纵横交错的“发力”模式、双管齐下,让企业实现了极强的执行力。

  当然,矩阵式管理不可避免形成了错综复杂的管理网络,管理层级非常多,做起事来阻力和矛盾也增多了。针对这一情形,华为专门创设了流程型组织,所谓流程型组织,就是指在内部运作时,给一切事项制定标准化流程,始终坚持流程快、流程高效、流程可复制、流程可测量。

  对于矩阵式管理和流程型组织的关系,我们可以这样形象地理解:如果把每一名员工当做单兵,而流程型组织就像单兵队列作战的行为准则,不同的队列交织在一起,便形成了严阵以待的作战矩阵。

管理是为了建立内部秩序,而严格的内部秩序是企业成长的必要条件,良好的对人才的管理才是我们最大的财富。

流程构建关键是分清“泳道”、多路“集成”

 

  我们不妨来看看,华为的流程型组织架构究竟是怎样的。为了便于理解,我们提炼出三个关键词。

  

  第一个关键词:“泳道”。

  华为提出“分清泳道,速度才能最快”理念。如果我们把不同的流程当做独立的“泳道”,那么开展工作的时候就能像游泳比赛时一样,不同的选手之间互不干扰。这也就告诉我们,流程的划分标准其实非常简单:就像每个泳道有且只有一个人,流程也必须构建在一个部门的权利管辖范围之内,从而保障流程效率。

  

  第二个关键词:“多路集成”。

  这里的“多路集成”指的是华为多条流程之间互相“合作”,共同解决业务难题。
流程“合作”分为两种方式:“串联”和“并联”。

  一种情况是遇到用人需求极大的工作任务时,我们可以选择将有关业务板块的流程进行“并联”。多流程并肩作战,从而实现短时间内完成大量工作任务的目标。

  另一种情况是遇到战线长、专业深度要求高的业务时,我们可以选择合适的流程进行“串联”。这种方式往往被华为运用在科研的攻坚克难上,实现了个人能力的充分挖掘和运用。

  流程的串联和并联,在大的矩阵当中形式了一个个小的“集成电路”,在遭遇业务难题的时候,“集成电路”集中发力,难题便不攻自破了。

  

  第三个关键词:客户。

  这一点至关重要,管理是否成功,最后还得客户投票。无论是矩阵式管理,还是流程型组织,看似是领导者的自由发挥,实际上给出评价的还是消费者、是最终的客户。任正非也曾反复说过:

  “这个世界上,对华为最关爱的就是客户,我们要始终坚持客户化导向。”

  曾经有一位华为区域职能管理部门的主管,设立了一个监管部门把控生产安全和质量。但上级部门立刻否定了他的这种行为,并明确指出:

  “如果你们部门的定位不是为了客户价值而工作的话,建议你砍掉它。如果你不想砍掉,就要彻底改变本部门的角色定位,转变为一线项目公司提供支持、赋能……”

  在这里,我们可以看到华为在管理思维上不再局限于“监督式”管理,而是着眼于“服务型”管理。“服务型”管理把员工与顾客都作为企业的上帝,企业努力为员工提供支持,为顾客提供优质服务。管理层变身“服务层”,用服务做好管理,这或许就是管理的最高境界。

  

  任正非就曾说过:

  “管理是为了建立内部秩序,而严格的内部秩序是企业成长的必要条件,良好的对人才的管理才是我们最大的财富。当我们走在走向世界第一的路上时,没有什么能阻挡我们前进。”

  这就是今天的听到,领先别人半步,就是这么简单。我们下期见。

  (作者:杨胡贤哲;编辑:郭建伟;配音:范超)

 


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